СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ФИНАНСЫ: ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Финансовая стратегия оборонных предприятий

Предприятия оборонно-промышленного комплекса в современных условиях столкнулись с серьезными проблемами, которые вызваны отсутствием у них научно обоснованной и практически реализуемой стратегии развития. В девяностые годы XX века, в период начала социально-экономических преобразований в Российской Федерации, государственная экономическая политика основывалась, в значительной мере, на ошибочном предположении, что создание необходимых макроэкономических условий и институционально-правовой среды автоматически обеспечит прогрессивное развитие всех хозяйственных субъектов. Однако, к предприятиям ОПК данный подход, в силу отмеченных ранее причин, был неприемлем. Для них необходимо разрабатывать стратегии развития, учитывающие как рыночные условия, так и специфику их производственно-хозяйственной деятельности, обусловленную целевым предназначением в процессе обеспечения обороноспособности страны.

В начале XXI века в области регулирования экономики Российской Федерации постепенно стал осуществляться переход к более активной реализации государством его хозяйственных функций, адаптированных к рыночным условиям. Это еще более усилило актуальность разработки стратегий развития предприятий ОПК в современных условиях [7].

В переводе с древне-греческого «стратегия» (Хтратг|у{а) означает «искусство полководца» и представляет собой общий, недетализиро- ванныйплан какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

Понятие «стратегия» в экономической науке было введено представителями Гарвардской школы бизнеса [146]. В работах, посвященных стратегическим исследованиям, даются противоречивые определения стратегии. Например, И. Ансофф определяет ее как один из нескольких наборов правил принятия решения относительно поведения организации [15].

Б. Санто полагает, что стратегия - это долгосрочное планирование и программа действий [95]. По мнению некоторых зарубежных авторов, стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, необходимый для осуществления миссии предприятия и достижения его долгосрочных целей.

Нет единой точки зрения по рассматриваемому вопросу и среди российских исследователей. Например, А.П. Градов понимает стратегию как набор правил и приемов, необходимых для достижения основополагающих целей развития той или иной экономической системы. Она вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, основанное на заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей [121].

Ю.Д. Турусин определяет стратегию как некий набор правил, которыми руководствуется предприятие при принятии управленческих решений, и одновременно как общий комплексный план, обеспечивающий достижение хозяйственных целей предприятия и осуществление его миссии [101].

По мнению В.М. Анилина стратегия - это долговременный способ достижения экономических целей системы, включающий распределение ресурсов между альтернативными траекториями ее движения и характер перераспределения ресурсов при изменении действия внутренних и внешних факторов, определяющих это движение [17].

Как представляется, наиболее удачную трактовку стратегии предприятия предложили Н.К. Моисеева и Ю.П. Анискин, которые понимают под стратегией совокупность генеральных целей и средств их достижения, определяющих направления действий на долгосрочную перспективу, на основе которых вырабатывается программа развития, выявляющая приоритетные проблемы и ресурсы для достижения стратегических целей. Этими же авторами были наиболее полно и точно, по нашему мнению, сформулированы особенности процесса разработки и реализации стратегии предприятия с учетом возможных изменений внешнего и внутреннего характера: процесс выработки стратегии заканчивается разработкой дерева целей и набора общих направлений действий, обеспечивающих развитие предприятия; сформулированная стратегия используется для разработки стратегических планов; в процессе формирования стратегии ввиду неполноты информации нельзя предвидеть все возможности; выявление новых альтернатив в процессе поиска решений может поставить под сомнение обоснованность изначального выбора и вызвать необходимость корректировки принятой стратегии; ориентиры (показатели, характеристики цели) и стратегия взаимосвязаны, поскольку то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних уровнях превращается в ориентиры [82].

Анализируя приведенные и другие определения, предлагаемые исследователями в данной области, можно сделать вывод, что под стратегией обычно понимается: организация деятельности, базирующаяся на долгосрочных прогнозах; стратегический план, направленный на достижение целей, связанных с изменением существующего состояния предприятия; совокупность правил принятия долгосрочных решений.

К основным особенностям стратегии предприятия ОПК относятся следующие: она ориентирована на долгосрочную перспективу и выступает средством достижения перспективных целей; при определении целей стратегии необходимо прогнозировать изменения внешней среды и потенциальных возможностей предприятия; разработка стратегии должна предусматривать формирование различных вариантов развития.

Обобщая вышеизложенное, будем понимать под стратегией предприятия ОПК систему его основных перспективных целей и задач, задающих общий курс действий, согласованных по ресурсам и срокам и обеспечивающих наилучший экономический результат.

Можно выделить следующие основные подходы к разработке стратегий предприятия: конструктивный, системный и описательный.

Конструктивный подход базируется на законах логики, а стратегия формируется с использованием существующих теорий и методов, описывающих важнейшие проблемы и задачи предприятия. Как правило, подобный метод включает в себя определение основных целей предприятия, выявление его сильных и слабых сторон, анализ окружающей среды, оценку рисков и шансов, разработку и оценку стратегии, ее внедрение и корректировку. В процессе разработки стратегии не учитываются предположения, не имеющие логического объяснения. Такой метод призван облегчить понимание деятельности предприятия, существующих внутренних и внешних взаимосвязей и повысить качество принимаемых управленческих решений. В рамках конструктивного подхода процесс разработки стратегии представляется как «руководство пользователя», включающее перечень шаблонных стратегий, применяя которые в соответствии с ситуацией менеджмент предприятия ОПК может выработать правильные управленческие решения.

При разработке стратегии на основании данного подхода учитываются следующие основные требования: разработка стратегии должна быть управляемым и структурируемым процессом, а стратегические решения приниматься на основании анализа текущей ситуации; за разработку и реализацию стратегии отвечает высшее руководство предприятия; разрабатываемая стратегия должна быть четко сформулирована и полностью проработана для облегчения ее применения на практике.

Системный подход базируется на гипотезе, что существует взаимозависимость системы (предприятия) и его окружающей среды. В основе всех системно ориентированных концепций лежит разработка структуры системы управления и оценка ее поведения в различных ситуациях. Некоторые сторонники данного подхода ограничиваются исследованием управления приспособляемостью предприятия, отрицая возможность детального управления, регулирования и контроля его деятельности.

Сторонниками описательного подхода на основе эмпирических исследований пытаются формализовать процесс стратегического управления, часто не учитывая гибкость процесса разработки стратегии и недостаточную управляемость и контролируемость предприятия в рыночной среде. В результате использования данного подхода появилось большое число трудно систематизируемых и не объединенных в единую концепцию эмпирических результатов.

Классификация подходов к разработке стратегий развития предприятий может быть расширена. Например, некоторые авторы классифицируют их на основе принципа формирования цели стратегического управления, другие - полноты охвата всех элементов системы управления и т.д. Только объединение различных подходов дает возможность создания наиболее полной концепции стратегического управления предприятием ОПК.

Наиболее важными критериями оценки стратегий развития предприятий считаются следующие: простота в использовании; возможность быстрого внедрения; стоимостные, временные и специальные показатели качества стратегических альтернатив. Комплексная стратегия развития предприятия ОПК должна, определять долгосрочные цели его деятельности и пути их достижения. Разработка комплексной стратегии развития предприятия ОПК должна основываться на результатах анализа его деятельности, а также с учетом его потенциальных возможностей и текущей ситуации на рынке. Отсутствие у предприятия ОПК стратегии собственного развития обычно приводит к потере его конкурентных преимуществ.

Стратегия развития предприятия ОПК должна реализовываться в различных планах и программах, удовлетворяющих следующим условиям: горизонт планирования должен охватывать не менее 2-х лет; целевые показатели планов и программ должны агрегироваться на базе промежуточных (контрольных) показателей отдельных временных периодов; планы и программы целесообразно разрабатывать по отдельным составляющим элементам (направлениям деятельности) в рамках формируемой стратегии [35].

В основе деятельности предприятия ОПК лежит процесс производства продукции военного и гражданского назначения и ее реализация. Этот процесс неразрывно связан с процессом воспроизводства различных видов ресурсов (материальных, трудовых, информационных и др.), приобретаемых и расходуемых в целях обеспечения эффективной деятельности предприятия ОПК. Взаимодействие указанных процессов можно выразить следующей зависимостью: «исходные ресурсы - производство продукции - ее реализация - деньги - новые ресурсы».

Представляется, что основными составляющими комплексной стратегии деятельности предприятия ОПК являются следующие ее элементы (виды стратегии): финансово-экономическая, определяющая приоритеты в финансово-экономической деятельности; маркетинговая, позволяющая построить системы экономических отношений с заказчиками и покупателями продукции, выбирать сегменты рынка продукции, регулировать ценовую политику и др.; инвестиционная, обеспечивающая разработку и реализацию инвестиционной политики предприятия ОПК; организационная, направленная на совершенствование организационной структуры предприятия ОПК; производственная, обеспечивающая рациональное использование материалов, оборудования, сырья, полуфабрикатов и комплектующих, используемых в производстве, формирование надежной сети поставщиков комплектующих и др.; информационная, имеющая целью упорядочение информационных потоков на предприятии ОПК, повышение эффективности обработки информации, а также ее автоматизацию; кадровая, заключающаяся в создании эффективной системы подбора и обучения работников, стимулирования их труда, развитие корпоративной производственной культуры.

В научном плане проблема формирования и реализация комплексной стратегии деятельности предприятия ОПК характеризуется недостаточной теоретической разработанностью. Важнейшим элементом данной стратегии является, с нашей точки зрения, ее финансово- экономическая составляющая, поскольку именно она определяет рыночную «выживаемость» предприятия ОПК и учитывает влияние всех остальных видов стратегии на конечные финансовые результаты его деятельности. Динамика конечных финансовых результатов деятельности предприятия ОПК определяется суммарной величиной соответствующих изменений, вызванных осуществлением мероприятий, реализующих различные виды стратегии в отдельности:

где: АП - прирост объема прибыли предприятия ОПК в определенный период времени, полученный в результате реализации стратегии его деятельности;

АШ- прирост объема прибыли предприятия ОПК в определенный период времени, полученный в результате реализации i-ой стратегической составляющей ее деятельности;

Ci - стратегическая составляющая i-oro вида;

п - количество видов стратегии, оказавших влияние на конечные финансовые результаты деятельности предприятия ОПК в определенный период времени.

Данная зависимость позволяет не только оценить в первом приближении влияние той или иной стратегической составляющей деятельности предприятия ОПК на его конечные финансовые результаты, но и определить наиболее эффективную составляющую в составе его комплексной стратегии. Сущность финансово-экономической составляющей стратегии деятельности предприятия ОПК заключается в достижении им следующих основных целей: максимизация сбыта продукции; эффективное инвестирование свободных средств предприятия ОПК; минимизация издержек. Как вспомогательные, можно указать следующие цели: анализ рынка, дающий предприятию ОПК возможность реализации своей продукции с минимальными издержками; оперативный учет прибылей и издержек, обеспечивающий эффективное управление предприятием ОПК; развитие предприятия на основе эффективного планирования его деятельности; эффективная кадровая политика. Вспомогательные цели обеспечивают реализацию основных целей предприятия ОПК и способствуют максимизации экономического результата.

Направленность вспомогательных целей на достижение основных целей является непременным условием успешной деятельности. Поэтому его основные и вспомогательные цели развития должны быть определены и четко зафиксированы не только в самой стратегии, но и в положениях о его подразделениях, должностных инструкциях сотрудников и других документах, являющихся нормативной основой его деятельности. Это обеспечивает ориентацию деятельности предприятия ОПК на повышение экономической эффективности [19]. Для разработки финансово-экономической составляющей стратегии деятельности предприятия ОПК необходимо построить дерево ее целей, представленное на рис. 4.1.

Дерево целей финансово-экономической стратегии предприятия ОПК

Рисунок 4.1. Дерево целей финансово-экономической стратегии предприятия ОПК

Данным задачам соответствуют вспомогательные цели. Например, достижение основной цели - максимизации прибыли предприятия ОПК - может быть обеспечено увеличением сбыта производимой продукции. Данная задача, в свою очередь, может быть выражена через решение следующих вспомогательных задач: создание базы данных по заказчикам (потребителям); анализ рынка и адаптация выпускаемой продукции к потребностям заказчиков (потребителей); установление контактов с потенциальными заказчиками (потребителями); осуществление реализации произведенной продукции и др. (рис. 4.2).

Вспомогательные цели финансово-экономической стратегии предприятия ОПК

Рисунок 4.2. Вспомогательные цели финансово-экономической стратегии предприятия ОПК

Достижение рассмотренных целей в условиях рынка представляет собой очень сложную проблему, которая решается при разработке финансово-экономической составляющей стратегии развития предприятия ОПК. При этом необходимо учитывать особенности его функционирования, которые удобно представить в виде ряда последовательных этапов. В ходе реализации некоторых этапов структура и технология функционирования предприятия ОПК не подвергается существенным переменам, а другие этапы, наоборот, требуют значительных изменений.

Прерывистый характер функционирования предприятия ОПК связан со спецификой его деятельности. В связи с этим процесс его развития при осуществлении технологических и структурных изменений приобретает скачкообразный характер. Лучше к таким условиям адаптируются крупные предприятия ОПК, скачкообразность их развития в целом сглаживается.

Основная задача, стоящая перед предприятием ОПК в ходе разработки и реализации финансово-экономической составляющей стратегии развития, должна заключаться в осуществлении его перевода из текущего состояния X] в требуемое состояние Х2 в соответствии с поставленными целями при минимизации затрат времени и средств. Здесь Xi и Х2 — комплексы исходных и конечных финансово- экономических показателей, характеризующих деятельность предприятия ОПК. Основным критерием оценки эффективности финансово- экономической составляющей стратегии предприятия ОПК является минимизация затрат на:

  • - материальное обеспечение планируемых изменений (расходы на перестройку материальной базы производства, приобретение нового оборудования и др.);
  • - замену, обучение и переподготовку персонала (изменение состава персонала; увольнение излишнего персонала; наем персонала, обладающего необходимой квалификацией; специальная подготовка и переподготовка остающегося и вновь нанятого персонала);
  • - достижение заданного уровня производительности труда (расходы на достижение требуемого уровня эффективности деятельности, вызванные необходимостью адаптации персонала к новым условиям труда).

Важной задачей, которая должна решаться в ходе формирования финансово-экономической составляющей комплексной стратегии развития предприятия ОПК, является учет взаимосвязи различных затрат на осуществление планируемых изменений по основным направлениям его производственно-хозяйственной деятельности. Меры по развитию предприятия ОПК определяют расходы на эти мероприятия, задают уровень требований к персоналу, обусловливая затраты на изменение состава сотрудников, их подготовку и переподготовку. Изменение структуры предприятия ОПК требует больших затрат на повышение производительности труда сотрудников (материальное стимулирование), поэтому вариант его развития, оптимальный с технической точки зрения, при учете дополнительных издержек может быть неоправданным.

Все составляющие затрат предприятия ОПК существенным образом зависят от формируемой финансово-экономической составляющей его комплексной стратегии развития, которая должна определять последовательность и сроки осуществления стратегических мероприятий.

Взаимоувязанный характер данных затрат превращает процесс разработки финансово-экономической составляющей комплексной стратегии развития предприятия ОПК в сложную итерационнооптимизационную задачу. Она принадлежит к классу нелинейных дискретных задач, как представляется, наиболее удобным математическим методом для ее решения является метод последовательного перебора возможных вариантов финансово-экономических составляющих комплексной стратегии с целью определения оптимальной последовательности и сроков реализации планируемых мероприятий.

На первом этапе формирования финансово-экономической составляющей комплексной стратегии развития предприятия ОПК, по нашему мнению, должен составляться перечень возможных ее вариантов. Для каждого отобранного варианта финансово-экономической составляющей комплексной стратегии определяются затраты на его реализацию. На следующем этапе, исходя из специфики выбранного варианта финансово-экономической составляющей комплексной стратегии, целесообразно определять потребность в изменении состава персонала в части замены имеющихся сотрудников и найма новых специалистов, обладающих необходимой квалификацией, а также их подготовке и переподготовке. Потребности в изменении состава сотрудников определяют затраты на персонал. Выбор персонала осуществляется путем перебора различных вариантов состава сотрудников с учетом затрат на достижение требуемой эффективности труда.

Итоговым этапом поиска оптимального варианта финансово- экономической составляющей комплексной стратегии развития предприятия ОПК является определение общих затрат на осуществление запланированных стратегических мероприятий на основании критерия минимума затрат.

Использование метода последовательного перебора вариантов при разработке финансово-экономической составляющей комплексной стратегии развития предприятия ОПК определяется спецификой решаемой задачи - ее дискретным нелинейным характером, что требует больших затрат времени на проведение расчетов в связи с необходимостью анализа различных вариантов и учетом ограничений, вытекающих из специфики его деятельности. Метод последовательного перебора вариантов представляет собой достаточно простой и удобный способ поиска оптимальной финансово-экономической составляющей комплексной стратегии развития предприятия ОПК.

Многие проблемы развития предприятия ОПК возникают из-за низкого качества управления, которое является, с одной стороны, следствием отсутствия комплексной стратегии, а с другой - результатом неоптимального решения основных задач, стоящих перед ним. Оптимизация решения данных задач должна быть частью комплексной стратегии развития предприятия ОПК. Это означает, что в основу его развития необходимо положить методическое обеспечение оптимального решения основных задач финансово-экономической деятельности данного предприятия [23].

Под методическим обеспечением в данном случае имеется в виду описание целей и основных задач, решаемых предприятием ОПК при планировании, учете, контроле и регулировании в рамках формирования и реализации комплексной стратегии своей деятельности.

При этом необходима формализация не только технологии получения плановых и учетно-контрольных данных, но и собственно алгоритмов, процедур их расчета и использования для эффективного управления деятельностью. В противном случае реализация методического обоснования будет неэффективной. Без формирования единой учетной и ценовой политики предприятия ОПК, схем хозяйственнофинансового планирования, механизмов контроля за целевым использованием финансовых ресурсов, определения рационального порядка расчета и формирования лимитов расходов, решение основных задач его деятельности не будет оптимальным. Как представляется, обоснованность и оптимальность решения данных задач должно обеспечить применение методов исследования операций, которое предполагает: построение моделей принятия решений в условиях неопределенности; изучение взаимосвязей, определяющих возможные последствия принимаемых решений, а также установление критериев эффективности и относительных преимуществ того или иного варианта решения [16].

Для достижения стратегической цели развития в первую очередь необходимо решить следующие основные задачи стратегического планирования развития предприятия ОПК:

1. Разработать комплексную стратегию деятельности предприятия.

Для математической формализации данной задачи введем следующие условные обозначения:

t(0, Т) - параметр времени;

ш(1, М) - типы производимых операций, которые определяются технологическим регламентом деятельности предприятия ОПК;

(xj}m, j = 1,..., Jm- параметры финансовой операции m-го типа;

UP(t) - уровень текущей платежеспособности предприятия ОПК;

UFU(t) - уровень его текущей финансовой устойчивости;

n(l,...,N) - параметры, допустимые значения которых устанавливаются вышестоящим органом управления предприятием ОПК;

ODZK - идентификатор области допустимых значений параметра, регулируемого вышестоящим органом управления предприятием ОПК;

г - код вида фактора риска финансового решения;

Pr = (FPr, Vr) - параметры фактора риска r-го вида;

FPr- прогнозируемые размеры возможных финансовых потерь из-за воздействия фактора риска r-го вида;

Vr- оценка вероятности возможных финансовых потерь из-за воздействия фактора риска r-го вида.

С учетом указанных обозначений формализованная постановка решения данной задачи может быть представлена в следующем виде. Допустим, что для некоторого предприятия ОПК существуют и однозначно определены:

{FRj}> j=l, ..., Jfr- значения параметров, которые определяют финансовые и прочие ресурсы предприятия ОПК;

{CZj}, j=l,..., Jcz- значения параметров, которые определяют цели и задачи предприятия ОПК;

{ТRj}, j=l, ..., Jtr— значения параметров, которые определяют технологический регламент производства;

MSO (1, ..., Ms) - множество типов производственных операций, которые поддерживается технологическим регламентом при реализации s-ой составляющей комплексной стратегии деятельности предприятия ОПК;

Vs- множество параметров внешней среды, влияющих на финансовую деятельность предприятия ОПК;

RFR - резервы финансовых ресурсов предприятия ОПК, предназначенные для реагирования на непредсказуемые при планировании ситуации;

PRs[{FRj}, {CZj}, {MSO}, {Vs}, RFR] - правила, регламентирующие выбор рациональной стратегии его развития: OS(MSO, RFR) = Fs({FRj}, {CZj}, {MSO}, {Vs}),

Lm- количество производственных операций m-го типа, осуществляемых предприятием ОПК в течение года;

{Ajl}m - параметры 1-й производственной операции m-го типа, 0=1,..., Jm; 1 = 1, ..., Lm);

ZDS(+)(t) - количество денежных средств, привлекаемых предприятием ОПК в t-й операционный день;

ZDS(-)(t) - количество денежных средств, размещаемых предприятием ОПК в t-й операционный день;

PFPFD1 [OS, {FRj}, {TRj}, {xj}m, Т, ZDS(+)(t), ZDS(-)(t)] - правила, регламентирующие формирование плана финансовой деятельности предприятия ОПК:

PFD(T) = {ZDS(+)(t), IDS(-)(t)}, (t = /,..., T), (4.2)

где: FPR({xj}m, {qj}r)~ алгоритмы расчета прибыли для каждого m-говида производственных операций;

{FSj}t,j = Jt— параметры, которые определяют текущее финансовое состояние предприятия ОПК;

Kn(t) = Fk ({FSj}t)~ алгоритмы расчета текущих значений параметров Кп, регулируемых вышестоящим органом управления предприятием ОПК, (n = 1,..., N);

ODZKn- область допустимых вышестоящим органом управления значений параметра Кп;

NUPt- нормативно допустимый нижний предел уровня текущей платежеспособности предприятия ОПК;

NUFUt- допустимый финансовой стратегией нижний предел уровня текущей финансовой устойчивости предприятия ОПК;

NFPr, NVr- нормативно допустимые пределы показателей FPr и Vr, (1 = 1.....1).

Комплексная стратегия деятельности предприятия ОПК (OS) будет определяться таким вариантом его деятельности (TRj), при котором достигается максимально возможное значение годовой прибыли (PGSK) на основе формирования оптимального плана (PFD) финансовых операций, осуществляемых в течение года. Следовательно, необходимо определить:

где: OS— комплексная стратегия деятельности предприятия ОПК;

PFDa- оптимальный (альтернативный) план финансовых операций предприятия ОПК на рассматриваемый прогнозный период времени; а— индекс варианта альтернативного плана его финансовых операций;

1та- индекс финансовой операции m-го типа а-ro варианта альтернативного плана финансовых операций;

PFOml({Ajl}ma, {TRj}) - значение прибыли для одной финансовой операции m-го типа при а-м варианте альтернативного плана финансовых операций предприятия ОПК.

В качестве основных ограничений при этом выступают следующие:

1) соблюдение предприятием ОПК всех нормативов, предписанных вышестоящим органом управления, в течение прогнозного периода времени:

2) сохранение предприятием ОПК необходимого уровня платежеспособности в течение прогнозного периода времени:

3) сохранение предприятием ОПК необходимого уровня финансовой устойчивости в течение прогнозного периода времени:

4) параметры всех факторов рисков финансовых решений предприятия ОПК не должны превышать нормативно допустимых их верхних пределов:

5) соблюдение предприятием ОПК правил, регламентирующих выбор конкретного варианта комплексной стратегии его деятельности, т.е. OS должно принадлежать множеству значений функции:

6) соблюдение предприятием ОПК правил, регламентирующих формирование плана его финансовой деятельности, т.е. PFDa должен принадлежать множеству значений следующей функции:

Решение данной задачи позволяет оценить эффективность комплексной стратегии OS развития предприятия ОПК на прогнозный период через максимально возможное значение его годовой прибыли PGSK и определить способ достижения этой прибыли в виде плана его финансовой деятельности PFD.

Математическая постановка задачи выбора оптимального варианта комплексной стратегии развития предприятия ОПК позволяет выявить формализованные подходы к принятию финансовых решений на его различных уровнях управления. Из формализованного описания данной задачи следует, что она может быть решена при условии наличия аппарата формирования финансово-экономической составляющей комплексной стратегии развития предприятия ОПК.

2. Разработать финансово-экономическую стратегию развития предприятия ОПК.

Для формализации данной задачи воспользуемся условными обозначениями, применявшимися ранее. В целях конкретизации условий финансово-экономической деятельности предприятия ОПКдопол- нительно введем следующие условные обозначения:

Kt— количество операционных дней в интервале планирования;

Nt- номер интервала планирования, Nt=l,..., (T/Kt);

PRsg [OS, {FRj}, {TRj}, {Ajl}m, SG(t)j- правила, регламентирующие формирование сетевого графика SG(t) финансовых операций /Ajljm предприятия ОПКв прогнозном периоде, т.е. определяющие вид функциональных зависимостей SG(t) = Fsg [OS, {FRj}, {TRj}, {Ajl}m, t] сетевых графиков реализации финансовых операций от их параметров и возможностей данного предприятия;

ZDS(+)(Kt) = F [OS, {FRj}, {TRj}, SG(t), Kt] и ZDS(-)(Kt) = Fp [OS, {FRj}, {TRj}, SG(t), Kt] - алгоритмы оценки величин объемов принимаемых и размещаемых предприятием ОПКденежных средств за Kt операционных дней;

DNO(Kt) - допустимая норма отклонения величин объемов поступающих ZDS(+)(Kt) и размещаемых предприятием OUKZDS(-)(Kt) денежных средств.

Выбор конкретного варианта финансово-экономической стратегии развития предприятия ОПКдолжен заключаться в согласовании во времени и в распределении множества финансовых операций {Ajl}m, MSOS.

Другими словами, необходимо построить сетевой график SG(t)) таким образом, чтобы для каждого Nt-го интервала планирования величины объемов поступающих ZDS(+)(Nt)n размещаемых XDS(-)(Nt) денежных средств предприятия ОПКпо итогам прогнозного периода сохранялся их баланс, т.е.:

где:

Основным ограничением при реализации финансово- экономической стратегии развития предприятия ОПКявляется обеспечение баланса его доходов и расходов на момент завершения каждого временного периода:

В результате выбора конкретного варианта финансово-экономической стратегии должны формироваться важнейшие прогнозные показатели деятельности предприятия. Обобщенный алгоритм стратегического планирования развития предприятия ОПК, разработанный на основе множества существующих подходов к решению данной задачи, представлен на рис. 4.3.

В процессе выполнения первого этапа оценивается состояние: научно-технических разработок и уровень их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках; основных производственных фондов; уровень их технической оснащенности; располагаемые производственные мощности; материально-техническое обеспечение научно- производственной деятельности предприятия ОПК; обеспечения его трудовыми ресурсами; текущие финансово-экономические показатели, включая показатели ликвидности, устойчивости, рентабельности, деловой активности, доходов и расходов предприятия ОПК за последний период и др.

Проведенные оценки позволяют выявить сильные и слабые стороны производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия ОПК (аналогично тому, как это делается при SWOT-анализе) и по их совокупности дать определение его текущему состоянию.

Обобщенный алгоритм стратегического планирования развития

Рисунок 4.3. Обобщенный алгоритм стратегического планирования развития

предприятия ОПК

Определение текущего состояния предприятия ОПК предполагает отождествление полученной совокупности сильных и слабых сторон его деятельности с одним из возможных типовых состояний. В самом обобщенном виде такими состояниями можно считать «крах», «кризис», «относительная стабильность», «благополучие», для которых отождествление может быть произведено на основе простейших логических правил [52]:

  • - наличие одних слабых сторон при полном отсутствии сильных означает «крах» («крах» = |S &W);
  • - отсутствие как сильных, так и слабых сторон означает «кризис» («кризис» = |S & |W);
  • - наличие как сильных, так и слабых сторон означает «относительная стабильность» («относительная стабильность» = S &W);
  • - наличие одних сильных сторон при полном отсутствии слабых означает «благополучие» («благополучие» = S & |W).

Определение текущего состояния предприятия ОПК уже создает некоторое представление относительно возможного характера стратегии его последующего развития. Так, вполне очевидно, что из состояния «краха» оно не способно непосредственно перейти ни к состоянию «относительной стабильности», ни к состоянию «благополучия», и единственно возможной для него остается стратегия выживания. Аналогичным образом для предприятия ОПК, находящегося в состоянии «кризиса», едва ли приемлема стратегия роста, и оно вынуждено будет довольствоваться лишь стратегией стабилизации.

Наряду с представлением об общем характере стратегии на этом этапе формируется предварительное представление и о возможных направлениях и механизмах ее последующей реализации. С этой целью вскрываются основные причины, приведшие предприятие ОПК к его текущему состоянию.

При этом рассматриваются как внешние причины (длительное отсутствие государственного финансирования и государственной поддержки предприятия ОПК в условиях нестабильного экономического развития, значительная задолженность предприятия по кредитам и др.), так и внутренние (нерациональный бюджет предприятия, использование недостаточно эффективных финансовых инструментов, низкая деловая активность менеджмента предприятия, содержание избыточных производственных фондов и т.д.).

Основными результатами первого этапа является определение начальных условий для стратегического планирования: исходного состояния предприятия ОПК; степени достижения желаемого конечного состояния «благополучия»; характера ближайшей реализуемой стратегии, а также стартовых возможностей для ее реализации. Важно подчеркнуть, что на этом этапе характер стратегии выявляется пока на микроэкономическом уровне и определяет направления деятельности предприятия лишь как хозяйствующего субъекта.

В ходе второго и третьего этапов стратегического планирования развития предприятия ОПК исходное, его возможное и желаемое состояния анализируется с точки зрения перспектив развития предприятия.

На основе анализа основных направлений государственной политики и мировых тенденций в области инновационнотехнологического развития, состояния мирового рынка высокотехнологичной продукции и услуг по ее сервисному обслуживанию и модернизации, а также с учетом полученных на первом этапе исходных условий стратегического планирования формулируется миссия предприятия ОПК на прогнозный период.

При определении миссии учитывается весь спектр внешних и внутренних факторов, определяющих условия и целесообразность развития предприятия ОПК, а именно: интересы государства, интересы предприятия, потребности рынка, внешние и внутренние деструктивные факторы и т.д.

Исходя из сформулированной миссии, устанавливаются основные виды деятельности предприятия ОПК и стратегические цели каждого из них.

Таким образом, основным результатом второго и третьего этапов является выработка стратегических целеполагающих установок относительно желаемого и потенциально достижимого состояния предприятия ОПК.

На четвертом и пятом этапах для реализации указанных стратегических целеполагающих установок разрабатывается система возможных стратегий развития предприятия ОПК и выбирается одна из них: стратегия выживания; стратегия стабилизации; стратегия рост, либо их последовательность на плановый период. Типовые мероприятия по реализации каждой стратегии развития предприятия представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1.

Типовые мероприятия по реализации различных стратегий развития предприятия ОПК

Базовые стратегии предприятии ОПК

Типовые мероприятия по реализации стратегий

Выживание

  • - Сокращение объемов производства
  • - Конверсия производства
  • - Специализация производства
  • - Слияние с лидирующей компанией
  • - Кооперация производства

Стабилизация

  • - Сохранение объемов производства
  • - Конверсия производства
  • - Диверсификация производства
  • - Кооперация производства

Рост

  • - Расширение производства
  • - Диверсификация производства
  • - Противодействие соперникам
  • - Технологический прорыв
  • - Поглощение других предприятий

Далее в ее рамках формируются функциональные (производственная, инновационная и др.) стратегии развития предприятия ОПК.

Многие крупные предприятия ОПК в современных условиях часто выбирают базовую стратегию стабилизации с перманентным переходом к стратегии роста. Эти стратегии реализуются такими типовыми мероприятиями, как конверсия производства, диверсификация и кооперация производства. Более рискованным в нынешних условиях представляется выбор следующих мероприятий: слияние с лидирующей компанией и технологический прорыв.

В случае активной государственной поддержки предприятия ОПК состоящей, в первую очередь, в реструктуризации задолженностей, снижении налогового бремени, льготном кредитовании производственной деятельности, бюджетном финансировании приоритетных НИОКР, содействии в реализации экспортных контрактов, оно может вполне успешно и с меньшими рисками реализовать стратегию стабилизации и роста путем диверсификации и кооперации производства и осуществить технологический прорыв в области создания высокотехнологичной продукции нового поколения.

Если же такой активной поддержки предприятие ОПК не получает, то у него имеется, как правило, возможность реализации только варианта стабилизации на основе внутренних ресурсов с последующим переходом (который может занять продолжительный период времени) к стратегии роста. Не исключается и слияние с другим предприятием как в области производства традиционных видов продукции, так и в случае освоения новых видов продукции.

Важнейшей проблемой реализации рассмотренного алгоритма стратегического планирования развития предприятия ОПК является необходимость обязательного соблюдения общесистемных методологических требований: описания предприятия как объекта стратегического планирования, анализ окружающей его рыночной среды, выработка правил оценки и определения наилучших альтернатив развития.

Таким образом, предприятия ОПК в современных условиях столкнулись с проблемами, вызванными отсутствием научно обоснованных и практически реализуемых стратегий их деятельности в период кризиса и посткризисного развития российской экономики. В данных условиях необходима комплексная стратегия развития предприятия ОПК, которая должна определять долгосрочные цели развития предприятия и пути их достижения. Для успешной реализации комплексной стратегии в ходе исследования разработано методическое обеспечение оптимальной финансово-экономической деятельности предприятия ОПК: описание целей и основных задач, решаемых предприятием ОПК при планировании, учете, контроле и регулировании своей деятельности в рамках формирования и реализации комплексной стратегии своей деятельности.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >