Факторы создания стоимости компании

Обеспечение роста стоимости компании — это процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях компании за счет концентрации усилий на ключевых факторах стоимости (value drivers).

Факторы создания стоимости - это оперативные и стратегические индикаторы, определяющие перспективные возможности извлечения стоимости компании. Другими словами, фактор стоимости - это переменная, от которой зависит результативность компании. Ключевые факторы стоимости можно классифицировать следующим образом:

• - финансовые и нефинансовые (операционные),
• - количественные и качественные.

Процесс включения факторов стоимости в систему VBM основано на соблюдении следующих принципов:

1. Факторы стоимости должны быть привязаны к созданию акционерной стоимости и с необходимой детализацией доведены до всех уровней организационной иерархии компании.

Поскольку управление стоимостью охватывает три уровня управления - корпоративный, бизнес-единиц, низовой, то и факторы стоимости используют на трех уровнях:

• - на корпоративном уровне управление стоимостью осуществляют на основе общих целей, стоящих перед компанией в целом. Исходя из поставленных задач, определяют критерии создания стоимости компании {EVA, NPV и др.), которым ставят в соответствие параметры других уровней,
• - на уровне бизнес-единицы такими параметрами могут быть: клиентская база, операционный доход, рентабельность продаж и прочее,
• - на низовом уровне требуется предельная детализация (денежная выручка на 1 заказ, удельный доход, доля загруженных мощностей, условия и сроки сбора/погашения дебиторской/кредиторской задолженностей и пр.). Это значит, что менеджеры низшего звена должны определить, какие из множества оперативных решений, относящихся к их компетенции, оказывают наибольшее влияние на стоимость компании. Они и будут являться системой факторов стоимости для низшего уровня.

Трехуровневую систему управления стоимостью целесообразно расширить, включив дополнительный уровень - бизнес-направления, когда ключевые факторы стоимости разрабатывают для каждого вида деятельности компании. Бизнес-направления могут выходить за границы бизнес-единицы. Например, внедрение нового изделия требует проведения маркетинговой оценки потребностей, разработки концепции продукта, спецификации производственного процесса, обоснования плана финансирования, оценки риска. Виды деятельности являются ключевыми в составе бизнес-процесса: «это атомы, из которых состоит конкурентное преимущество» (Майкл Портер). Факторы стоимости для уровня бизнес-направлений определяют с учетом отраслевых особенностей и конкретных методов ведения бизнеса.

2. Факторы стоимости следует выражать в виде целевых нормативов деятельности как финансовыми, так и операционными ключевыми показателями результативности (keyperformanceindicators, KPI).

Финансовые целевые нормативы отражают эффективность компании в прошлых периодах (некоторые даже утверждают, что финансовые показатели ущербны в принципе, поскольку ими легко манипулировать). Нефинансовые (операционные) целевые нормативы, отражая внутреннее устройство бизнес-процессов в компании и способы их организации, ориентированы на долгосрочные финансовые цели и позволяют спрогнозировать изменение стоимости компании в будущем. Например, снижение уровня затрат на НИОКР позволяет компании повысить краткосрочные финансовые показатели в ущерб долгосрочной конкурентоспособности. Поэтому в дополнение к финансовым целевым нормативам устанавливают нефинансовые нормативы, ведущие к созданию стоимости, например, конкретный успех в определенных инновационных областях; уровень взаимоотношения с потребителями, что проявляется в лояльности к бренду; создание нормальных условий труда работников и удовлетворенности их персонала, проявляющийся в снижении текучести кадров. Безусловно, с точки зрения бухгалтерского учета измерить такую стоимость трудно, однако для оценки стоимости, создаваемой компанией, они чрезвычайно важны.

3. Факторы стоимости должны отражать как долгосрочные перспективы роста, так и краткосрочные целы деятельности.

Действия, создающие и увеличивающие стоимость компании, должны поддерживать разумное равновесие между долго- и краткосрочными целями деятельности. Взаимоувязанные целевые нормативы должны отражать устремления компании на всех горизонтах планирования. Слишком низкие нормативы легко выполнимы, но результаты деятельности при этом могут оказаться ниже средних. В случае заведомой недостижимости нормативов они перестают выполнять свою функцию мотивации сотрудников.

Отметим, что факторы стоимости не статичны: они постоянно обновляются, становятся все более и более сложными. Порядок их приоритетности периодически пересматривают, когда изменяются рыночные условия и/или качество управления самой компании.

Однако ценность факторов стоимости подвергается критике. В частности, ПанкайГевамат замечает, что «идея идентифицировать фактор успеха, а затем получить его чем-то напоминает бессмысленную средневековую охоту за философским камнем, который превращает в золото все, к чему прикасается» [76]. Однако задача VBM- не в идентификации универсальных стратегий создания стоимости, а разработке такой системы, которая будет сочетать показатели стоимости, характеризующие различные аспекты деятельности компании.

Инструментом систематической оценки факторов стоимости является анализ цепочки ценностей М. Портера, состоящей из основных и поддерживающих видов деятельности (рис. 2.7). Используя данную модель, проводят анализ каждого бизнес-процесса в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те из них, которые не приводят прямо или косвенно к созданию стоимости.

Далее в качестве примеров приведены цепочки создания стоимости: автомобилестроительной компании (рис. 2.8), перевозчика (рис. 2.9), коммерческого банка (рис. 2.10).

Рисунок 2.7. Цепочка ценностей компании[157]

Рисунок 2.8. Цепочка создания стоимости автомобилестроительной компании

Рисунок 2.9. Цепочка создания стоимости компании-перевозчика (ж/д транспорт)

Рисунок 2.10. Цепочка создания стоимости коммерческого банка

Существенной составляющей цепочки создания стоимости компании являются первичные виды деятельности в сфере разработок (нововведения), закупок, производства и сбыта, которые в настоящее время рассматривают все в большей степени как взаимосвязанные. Наряду с этим в интересах стоимостно-ориентированного управления компанией виды деятельности по управлению финансами, информационными технологиями, персоналом, отношениями с органами власти представляют собой самостоятельные функциональные единицы управления.

К факторам стоимости компании относятся такие показатели, как:

• 1. Показатели закупок и снабжения:
  • - Оборачиваемость запасов
  • - Стоимость хранения запасов
  • - Качество материалов
  • - Качество отношений с поставщиками
  • - Цена единицы приобретаемых материалов
• 2. Показатели внутренних бизнес-процессов:
  • - Время цикла производства
  • - Скорость обработки заказов
  • - Время исполнения заказа
  • - Гарантийные рекламации и возвраты
  • - Загрузка мощностей
  • - Реализация (производство) на одного работника
  • - Показатель качества (уровень устранимого / неустранимого

брака)

• - Показатели реинвестиций
• - Время на переналадку
• - Процент повторно использованных материалов
• - Энергоемкость
• - Объем выбросов загрязняющих веществ
• - Аварии и повреждения, связанные с продукцией и услугами
• 3. Нововведения:
  • - Расходы на НИОКР и их удельный вес в доходе
  • - Затраты на приобретение новых технологий, исследования и разработки, выполненные сторонними компаниями
  • - Количество новых видов продукции
  • - Время цикла разработки новой продукции
  • - Ассортимент новой и инновационной продукции, ее удельный вес в выручке
  • - Удельный вес нематериальных активов в совокупных активах
  • - Количество патентов на одного работника
  • - Степень энергопотребления, автоматизации и механизации

труда

• 4. Показатели маркетинга, продаж и сервиса:
  • - Рыночная доля компании
  • - Доля новых и упущенных покупателей
  • - Индексы удовлетворенности / неудовлетворенности покупателей
  • - Время отклика покупателей
  • - Степень узнаваемости бренда
  • - Показатель доставки (через дилеров / создание собственной сбытовой сети)
  • - Эластичность цен
  • - Прибыльность по рынку (каналу, клиенту)
• 5. Финансовые показатели:
  • - Структура затрат
  • - Прибыльность рынков/покупателей
  • - Прибыльность по продукту
  • - Рентабельность продаж
  • - Структура капитала
  • - Экономическая добавленная стоимость
  • - Рентабельность собственного (акционерного) капитала
  • - Денежные потоки
  • - Уровень риска
  • - Отношения с инвесторами
• 6. Информационные технологии:
  • - Удельный вес затрат на информационные технологии в выручке
  • - Коммуникации
  • - Обмен знаниями
  • - Число персональных компьютеров на 100 сотрудников
  • - Интеграция стоимостной цепочки
• 7. Управление человеческими ресурсами:
  • - Число занятых работников
  • - Соотношение претендентов/принятых
  • - Коэффициент текучести кадров
  • - Средняя зарплата
  • - Производительность труда
  • - Уровень компетентности сотрудников
  • - Расходы на обучение, повышение квалификации
  • - Индикаторы мотивации сотрудников
  • - Участие в собственности
  • - Предложения от сотрудников
  • - Внутренний информационный обмен
• 8. Отношения с государством:
  • - Способность к лоббированию интересов на внутреннем и внешнем рынках
  • - Штрафы за нарушения государственных постановлений Таким образом, перечисленные выше факторы стоимости используют для установления целевых нормативов и для оценки результатов работы, что позволяет повысить эффективность деятельности компании и увеличить создаваемую бизнесом стоимость.

Включение факторов стоимости в систему VBM охватывает три этапа:

Этап 1. Идентификация факторов - это выявление факторов и связывание их со стоимостью с помощью математических формул и неколичественными параметрами.

Выявление факторов стоимости происходит в процессе стратегического планирования (на этапе выработки стратегической цели или логики действия компании), опроса экспертов или ключевых линейных менеджеров. Выявленные факторы стоимости выстраивают в стройную логическую систему, называемую деревом факторов стоимости (value drivers tree), где любой показатель стоимости декомпозируется на несколько составляющих. В такой модели финансовые факторы стоимости выступают членами единой математической формулы, которая определяет итоговый показатель внутренней стоимости компании и/или ее отдельно взятого подразделения. Нефинансовые (операционные) факторы отражают специфические воздействия и динамику ситуации на стоимость компании. Моделирование требует проведения количественных исследований взаимосвязи между эффективностью работы компании и общеэкономическими или отраслевыми факторами.

Пример дерева факторов стоимости супермаркета приведен на рисунке 2.11. Так, например, если выбор потребителей супермаркетов основан, прежде всего, на самых низких ценах, и если способность сохранять цены на низком уровне зависит от низких затрат, то ключевое значение приобретают факторы, определяющие издержки на супермаркет. На стоимость супермаркета кроме финансовых показателей влияют также и нефинансовые, такие как удобное местоположение, широкий диапазон продуктов, адаптированный ко вкусам местных покупателей, свежая/качественная продукция, хорошее обслуживание, приятная атмосфера, удобная парковка.

Рисунок 2.11. Дерево факторов стоимости для супермаркета

Более детальная декомпозиции факторов стоимости компании, позволяющая комплексно анализировать цепочку создания стоимости и принимать управленческие решения, направленные на ее максимизацию, приведена на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12.Схема декомпозиции факторов стоимости компании

Этап 2. Установление приоритетов- это выбор ключевых, наиболее значимых для роста стоимости факторов. Сначала рассчитывают внутреннюю стоимость компании, скажем, на основе смоделированного дисконтированного свободного денежного потока. Затем проводят однопараметрический анализ чувствительности модели, позволяющей определить степень чувствительности стоимости компании и каждого ее подразделения от изменения каждого фактора в различных возможных сценариях. Сценарии показывают, как скажутся на стоимости компании и/или ее подразделениях различные комбинации развития событий, и тем самым помогают менеджерам увидеть взаимосвязь стратегии и стоимости. Далее выявляют ограниченное число факторов с определенным потенциалом и выбирают из них те ключевые факторы, потенциал влияния которых на стоимость наиболее существенен.

Этап 3. Институционализация - это ввод факторов в систему целевых нормативов планирования, оценки эффективности компании и обоснования управленческих решений.