Внешние и внутренние факторы снижения платежеспособности. Взаимозависимость и взаимодействие факторов, негативно влияющих на платежеспособность

Оптимизация финансовых результатов по гарантированной ликвидности и платежеспособности предприятия может рассматриваться как главная цель финансового менеджмента, для достижения которой контроллинг решает такие основные задачи:

  • 1) сбор и анализ внутренней и внешней информации, которая касается объекта контролинга;
  • 2) выявление и ликвидация «узких мест» на предприятии;
  • 3) своевременное реагирование на появление новых шансов и возможностей (выявление и развитие сильных сторон);
  • 4) обеспечение постоянного анализа и контроля рисков в финансово-хозяйственной деятельности, а также разработка мероприятий по их нейтрализации;
  • 5) выявление резервов снижения себестоимости продукции;
  • 6) оценка полноты и надежности ведения бухгалтерского учета, операционного и административного контроля;
  • 7) разработка стратегии развития предприятия и координация работы по планирования производственно-хозяйственной деятельности;
  • 8) анализ отклонений фактических показателей деятельности от запланированных и выработка на этой основе предложений по корректировке планов или устранение преград на пути их исполнения;
  • 9) обеспечение постоянного контроля за соблюдением сотрудниками установленного документооборота, процедур проведения операций, функций и полномочий согласно с возложенными на них обязанностями;
  • 10) предоставление рекомендаций структурным подразделениям предприятия в процессе планирования, разработки и внедрения новых продуктов, процессов, систем;
  • 11) проведение внутреннего консалтинга и разработка методического обеспечения деятельности отдельных структурных подразделений;
  • 12) проведение внутреннего аудита и координация своей деятельности с действиями независимых аудиторских фирм во время внутреннего (в том числе санационного) аудита предприятия с целью обеспечения оптимальных условий, благодаря которым аудиторские фирмы могут с доверием положиться на выводы службы внутреннего аудита, избегая дублирования усилий. Из приведенных задач контро- линга вытекает необходимость его введения на предприятиях, которые переживают финансовый кризис. На таких предприятиях деятельность служб контроллинга должна сосредоточиться на трех направлениях: внедрение (или повышение эффективности функционирования) системы раннего предупреждения и реагирования, цель которой - ускорение выявления кризисных явлений и обеспечение внедрения адекватных мероприятий для их преодоления; разработка эффективной санацион- ной концепции и плана санации, которая должна осуществляться в тесном сотрудничестве с внешними экспертами; контроль за реализацией плана санации и своевременное выявление отклонений, дополнительных рисков и шансов с соответствующим корректированием плана. Решение определенных задач осуществляется в ходе исполнения службами контроллинга своих функций и использовании специфических методов контроллинга.

Сущность контроллинга вытекает из его функций. До сих пор исследователи не разработали единых подходов к толкованию и классификации функций контроллинга. Однако в теории и на практике к функциям контроллинга относят следующие:

  • 1) формирование информационных каналов и информационное обеспечение предприятия;
  • 2) координация планов и деятельности;
  • 3) стратегическое и оперативное планирование;
  • 4) контроль, ревизия и внутренний аудит;
  • 5) методологическое обеспечение и внутренний консалтинг.

В зависимости от исполняемых функций различают два вида

контроллинга: стратегический и оперативный (рисунок 1.3).

Виды контроллинга

Рис. 1.3. Виды контроллинга

Сущность стратегического контроллинга в обеспечении выживаемости предприятия, данный вид контроллинга отвечает за обоснованность стратегических планов.

Оперативный контроллинг, характеризуется созданием системы управления достижением текущих целей предприятия и принятием своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

В отношении мер, предупреждающих открытие дела о банкротстве, ничего не изменилось, кроме повышения их значимости. Поэтому имеет смысл остановиться на этом хотя бы ввиду лаконичности закона.

В целом принимаемые меры могут быть трех видов - осуществляемые по воле государства, по воле кредиторов и по воле собственников.

Государство не может не быть крупным кредитором, оно несет обязанность предупреждать банкротство, стоит обратиться к публичному праву. В случае, если единовременная выплата налога создает угрозу банкротства плательщика, Налоговый кодекс предусматривает предоставление отсрочек и рассрочек по уплате налога на срок до 6 месяцев (пункт 2 ст. 64) либо налогового кредита на срок до 1 года

(пункт 1 ст. 65). Правда, эти действия сопряжены с начислением процентов. В то же время законами субъектов РФ по региональным и местным налогам могут быть установлены другие условия предоставления отсрочек и рассрочек.

Хотя Налоговый кодекс Российской Федерации прямо этого не оговаривает, однако теоретически налоговый орган вправе принять решение об отсрочке или рассрочке исполнения своего исполнительного документа (ст. 18 Федерального закона «Об исполнительном производстве»), к числу которых относятся инкассовое поручение (распоряжение) на перечисление налога и постановление о взыскании налога за счёт имущества организации-налогоплательщика. Здесь налоговый орган ни сроками, ни дополнительными условиями не ограничен.

Государство решает и социальные задачи, и для отдельных организаций возможна досудебная санация за счет бюджета. Любопытный опыт накоплен Правительством Москвы: при посредничестве Московской управляющей финансовой компании оно компенсирует кризисным промышленным предприятиям часть денежных сумм, уплачиваемых банкам в виде процентов по кредитам, привлекаемым для пополнения оборотных средств. Также распространеные методы госрегули- рования - размещение государственного заказа, участие в выкупе допэмиссии акций, выдача лицензий на осуществление предпринимательской деятельности и т.д.

Среди традиционного набора мер, на которые обычно идут кредиторы, надо упомянуть отсрочки с рассрочками и уменьшение размера платежей (пусть даже только в части пени), а также комбинацию отсрочки (рассрочки) с частичным прощением долга. При этом на время отсрочки (рассрочки) кредиторы могут потребовать ввести доверительное управление в отношении имущества должника или передать функции единоличного исполнительного органа должника управляющей компании. Теоретически не исключен и вариант создания простого товарищества.

Согласно американской практике встречается неформальная ликвидация организации путем передачи прав (универсальной цессии): все имущество должника передается доверенному лицу (одному из кредиторов либо доверительному управляющему) для продажи с целью погашения требований кредиторов.

Предприятие должник делает эти процедуры для того, чтобы снять обвинения в преднамеренном банкротстве.

Формальные процедуры банкротства организации более медленны, поэтому денег придется ждать дольше; они более затратны просто из необходимости выплачивать вознаграждение арбитражному управляющему и покрывать его расходы за счет конкурсной массы; в конце концов, законом предусмотрены случаи судебной санации, которая может быть назначена против воли кредиторов на менее приемлемых для них условиях.

Следовательно, все досудебные меры, применяемые к организациям, не всегда приносят, положительный результат даже если они инвестиционно привлекательны и для кредиторов, и для инвесторов, так как в данном случае компромисс найти очень сложно при такой конкуренции и лидирующих позициях.

Мероприятия, действия, которые могут совершать собственники организации-должника, прописаны в ст.8 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)», где говорится о том, что отказ от распределения прибыли в качестве дивидендов, предоставление займов или поручительств (банковских гарантий) по кредитам, перевод долга, дополнительные взносы в уставный капитал. Проведение дополнительной эмиссии акций в целях привлечения стороннего инвестора (с последствиями в виде размывания собственной доли), предоставление акций (долей в уставном капитале) должника - кредиторам в виде отступного либо «белому рыцарю».

План финансового оздоровления разрабатывают финансовые и контролинговые службы предприятия, которое пребывает в финансовом кризисе, представители потенциального санатора, независимые аудиторские и консалтинговые фирмы. Разрабатывая план финансового оздоровления организации, необходимо составить алгоритм оценки финансового оздоровления предприятия (рисунок 1.4). Представленный ниже алгоритм оценки финансового оздоровления предприятия свидетельствует о целесообразности или нецелесообразности финансового оздоровления, при этом одним из этапов степени целесообразности служит расчет величины финансового потенциала (отдачи от финансового оздоровления).

Приведенный алгоритм оценки финансового оздоровления предприятия показывает целесообразность или нецелесообразность финансового оздоравления. В данном примере показаны два варианта финансового оздоровления. Сначала необходимо выбрать наиболее лучший вариант эффективного использования ресурсов, далее оценить реальную ситацию организации, сделать прогноз финансового результата деятельности предприятия. В дальнейшем следует выполнить расчеты показателей, расчет величины вклада, расчет прироста финансового потенциала, расчет величины неиспользуемого финансового потенциала, они необходимы при оценке финансового оздоровления организации. И обязательно планируется реализация инвестиционных проектов, так как инвестиционный проект - это вложение капитала в имущество на определенные сроки, объемы. Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве предприятий является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства довели большинство субъектов хозяйствования до черты банкротства. Существенным фактором, который обусловливает принятие неправильных управленческих решений, является отсутствие на отечественных предприятиях системы контролинга.

Алгоритм оценки финансового оздоровления предприятия

Рис. 1.4. Алгоритм оценки финансового оздоровления предприятия

Контроллинг в последнее время занимает особенное место среди теорий управления на предприятии, управления издержками на предприятии.

Контроллинг можно рассматривать как систему управления деятельностью организации и выделяют здесь две важные функции контроллинга- контроль и планирование. В функциональное значение контроллинга включается:

  • - контроллинг как система управления с ориентацией на систему бухгалтерского учета в организациях;
  • - контроллинг как система управления с ориентацией на информацию;
  • - контроллинг как система управления с ориентацией на координацию деятельности предприятия.

Контроллинг как система управления с ориентацией на систему бухгалтерского учета в организациях, связана с реализацией информационных целей посредством использования данных бухгалтерского учета на предприятии. Здесь главное внимание уделяется стоимостным показателям, то есть прибыли, которая означает чистый доход, созданный в сфере материального производства.

Эффективный процесс управления прибылью и прибыльностью организации должен основываться, прежде всего, на ее четком оперативном контроллинге. Создание системы оперативного контроллинга прибыльности организации является необходимым объективным процессом, так как в первую очередь позволяет отразить увеличение масштабов деятельности банка, усложнение корпоративной организационно-управленческой структуры, а также необходимость стимулирования положительных финансовых результатов деятельности организации. Именно оперативный контроллинг прибыльности обеспечивает высокий уровень адаптивности и гибкости управления финансовыми результатами, а также обуславливает динамичный характер такого процесса. Отметим, что в деятельности организации крайне важным является осуществление структуризации контрольных показателей прибыльности таким образом, чтобы стало возможным оценивание не только конечных финансовых результатов, но и идентификация причинных связей возникшего отклонения. В данном случае необходимым является применение факторного анализа показателей прибыльности, рентабельности, эффективности.

Анализ существующих теоретических и эмпирических исследований отечественных практиков и теоретиков позволил прийти к выводу о том, что система оперативного контроллинга прибыльности организации включает такие ключевые компоненты: объект, субъекты, цель, задачи, принципы, методы, функции.

Объектом оперативного контроллинга выступает финансовый результат и прибыльность организации.

Субъектами оперативного контроллинга прибыльности вступают центры финансовой ответственности, служба оперативного контроллинга (в случае ее наличия), совет директоров, менеджмент, менеджеры.

Целью оперативного контроллинга прибыльности организации является обеспечение получения положительного финансового результата (прибыли) и сохранение/повышение прибыльности в краткосрочном периоде.

Задачи оперативного контроллинга прибыльности организации заключаются в следующем:

  • - сбор информации о динамике и структуре финансовых результатов, эндогенных и экзогенных факторах рентабельности предприятия, ликвидности баланса и самого банка в целом, динамике и структуре доходов и расходов, активов и пассивов, себестоимости, динамике и структуре резервов, потенциальных валютном, процентном, кредитном, операционно-технологическом, правовом и др. рисках;
  • - автоматизация процесса обработки выше указанной информации и интеграция форм отчетности в систему внутреннего управленческого учета;
  • - разработка и согласование с менеджментом предприятия регламента, форм и сроков предоставления информации структурными подразделениями и менеджерами организации, а также конкретными работниками;
  • - разработка методического инструментария для целей прогнозирования и планирования финансовых результатов организации;
  • - внедрение комплексной системы идентификации финансового результата по каждому виду операций, сделок;
  • - учет и контроль за денежными потоками, затратами организации.

Основные методы, применяемые в системе оперативного контроллинга прибыльности организации:

  • 1. Метод поиска «узких мест» - негативно влияющих факторов на формирование прибыли, а также SWOT-анализ.
  • 2. Идентификация отклонений от установленных лимитов или контрольных показателей прибыльности.
  • 3. Анализ рискованности деятельности.
  • 4. Анализ финансовой надежности, рентабельности и устойчивости банка.
  • 5. Факторный анализ прибыльности организации.

По-другому, рассматриваемая теория контроллинга может быть охарактеризована как ориентированная на прибыль.

Теория контроллинга, ориентированная на информацию предусматривает не только использование данных бухгалтерского учета, но и информация качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью организации. То есть здесь первостепенной задачей контроллинга является информационная поддержка принимаемых управленческих решений руководством организации. Он должен поддерживать внутрифирменный процесс управления с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Данная концепция контроллинга предусматривает включение широкого круга информационных задач в структуру управления предприятием. Однако решение этой проблемы на практике является достаточно сложным.

Теория контроллинга, ориентированная на координацию основывается преимущественно на различии между системой управления и системой исполнения. Согласно этой концепции первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу.

В данной теории задачи координации в рамках контроллинга подразделяются на два уровня:

  • - ориентация на планирование и контроль;
  • - ориентация на управленческую систему в целом.

Вместе с тем большинство зарубежных и отечественных исследований сходятся во мнении, что контроллинг представляет собой новую концепцию управления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование в долгосрочной перспективе. Это может быть обеспечено посредством следующих действий:

  • - адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;
  • - формирования системы информационного обеспечения процесса стратегического планированияи управления на предприятии;
  • - согласования оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;
  • - формирования системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятияи корректировки его содержания;
  • - гибкости организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Следовательно, по мнению большинства ученых, современная теория контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом, не на отдельные механизмы. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения.

Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зависит главным образом от следующихфакторов:

  • - социально-экономического положения предприятия;
  • - понимания руководством предприятия важности и полезности внедрения контроллинга;
  • - размера предприятия (численности занятых работников, малые, средние, крупные, от объема производства, от производственной мощности и выработанной программы);
  • - уровня квалификации управленческого персонала предприятия;
  • - номенклатуры выпускаемой продукции, работ, услуг;
  • - уровня диверсификации производства;
  • - сложившегося уровня конкурентоспособности предприятия;
  • - уровня квалификации сотрудников, занимающихся контроллингом.

В реализации плана санации важную роль играет оперативный са- национный контроллинг, который с помощью своего методического и функционального инструментария координирует деятельность разных подразделений, контролирует качество реализации запланированных мероприятий, анализирует отклонения, идентифицирует и нейтрализует риски, а также выявляет дополнительные шансы и возможности.

Санация считается успешной, если с помощью внешних и внутренних финансовых источников, проведения организационных и производственно-технических усовершенствований предприятие выходит из кризиса (нормализует производственную деятельность и избегает объявления банкротства) и обеспечивает свою прибыльность и конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >