Взаимодействие работников

Согласно (2.3), для того чтобы эффективно и результативно управлять организацией, очень важно уважать и вовлекать всех работников на всех уровнях организации. Признание, наделение полномочиями и поощрение навыков и знаний способствуют взаимодействию работников для достижения целей организации.

Священной обязанностью руководителя является формирование коллектива людей, преданных делу. Здесь уместно вспомнить крылатую фразу президента компании «Мицубиси»: «Сначала мы делаем людей, а уже потом продукцию».

Как отмечает профессор Адлер[1], наемный работник — персонаж уходящей эпохи. На жестком конкурентном рынке он бесполезен для организации, поскольку не может помочь организации преодолевать кризисы. Он нужен организации не как ресурс, а как носитель интеллекта. Чем жестче рынок, тем важнее задействовать потенциал сотрудников. Для обращения интеллекта на пользу организации надо вовлечь человека в деятельность организации. Хотя в стандарте ИСО 9000 отсутствуют механизмы вовлечения, в практике управления качеством они используются. Один из них — работа организации как одной команды.

Это принцип продемонстрировала Япония: объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели — высшему качеству; коллектив — это одна семья, хотя функции и конкретные задачи у всех разные, выигрывают все.

Адлер указывает на пять последовательных состояний, в которых может находиться человек в организации. Это:

  • ? наемный работник,
  • ? вовлеченный работник,
  • ? увлеченный энтузиаст,
  • ? собиратель радости,
  • ? кузнец своего счастья.

Последние стадии наступают, когда человек рассматривает свою работу в организации как состоявшуюся жизнь, как счастье. Конечно, такое состояние вряд ли достижимо каждым или даже многими. Это скорее некий идеал.

Возможность реализовать работнику организации свой творческий потенциал помогают кружки качества.

Кружки качества Джуран назвал удивительным японским изобретением. У истоков их создания стоял японский ученый Исикава. Первый «кружок» был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тыс.

Кружки качества — это добровольные объединения, собирающиеся (чаще всего в свободное от работы время) с целью поиска мер по улучшению качества продукции и других производственных проблем, возникающих на конкретном производственном участке.

В компании «Мацусита дэнки» половина тем, взятых кружками для разработки, охватывают вопросы обеспечения качества, а 40% — повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшения технологического процесса. В целом кружки качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка, в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений. В итоге заседаний кружков формулируется предложение, которое передается администрации. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации.

Сверхурочная деятельность членов кружка оплачивается, но частично и не по таким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве поощрения членам кружков качества предоставляется возможность участвовать в совещаниях и конференциях по качеству.

По некоторым оценкам [5], работа кружков качества позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20—25 млрд дол. Опыт Японии в развитии кружков качества получил распространение более чем в 50 странах.

Кружки качества в американской компании Federal Express (занимается почтовым сервисом), действующие в компании с 1986 г., экономят компании за счет улучшения процессов в среднем 1 млн дол. в год. Компания Federal Express — лауреат Международной премии за качество им. М. Болдриджа 1990 г.

  • [1] Адлер Ю.П. Сначала люди, затем все остальное // Управление качеством. 2011.№ 1. С. 48-50.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >