Становление систем качества за рубежом

В истории развития систем качества можно выделить пять этапов (табл. 9.1).

Основные этапы развития систем качества

Таблица 9.1

п.п.

Название

этапа,

период

Сущность

Средства и критерии оценки системы

Мотива

ция

Особенности и достижения

1

Контроль качества (отбраковка) 1905 г.

Контроль качества готовых изделий и управление качеством труда исполнителей

Шаблоны (калибры) и технические условия (ТУ)

Штрафные

санкции и увольнения

  • 1. Появление первых профессионалов в области качества-инспекторов.
  • 2. Большие издержки на контроль

п.п.

Название

этапа,

период

Сущность

Средства и критерии оценки системы

Мотива

ция

Особенности и достижения

2

Управление качеством (управление процессом) 1924 г.

Анализ причин брака статистическими методами

ТУ+ контрольные карты и таблицы статкон- троля

Материальное

поощрение

Создание аудиторской службы для оценки работоспособности системы обеспечения качества на производстве

3

Всеобщее управление качеством (TQC) 1950-е гг.

Комплексное управление качеством путем охвата всех стадий ЖЦП и всех уровней управленческой иерархии

Документированные системы обеспечения качества в организации

Смещение акцента с материального на моральное стимулирование

Всеобуч в целях овладения методами TQC (Япония, Корея)

4

Всеобщий менеджмент качества (TQM) 1980-е гг.

Переход от управления качеством продукции к менеджменту качества

Документированные системы в виде национальных, а затем международных стандартов

Мотивация к применению TQM

  • 1. Начало применения ИСО 9000 и сертификации на соответствие этим стандартам.
  • 2. Принцип — улучшению нет предел.
  • 3. Цель системы — создание уверенности потребителя в качестве продукции

5

Универсальный

менеджмент

качества

Создание отраслевых систем менеджмента

ИСО 9000,

ИСО

14000,

QS9000,

GMP

  • 1. Сертификация на соответствие не только ИСО 9000, но и ИСО 14000, QS9000.
  • 2. Оценка по моделям международных и национальных премий в области качества.
  • 3. Применение методов самооценки организаций

Первый этап — это начальный этап системного подхода. Он ознаменован появлением системы Тейлора (1905). Система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ) и других технических документах. Изделия, не отвечавшие требованиям ТУ, отбраковывались. Отсюда наименование периода — «фаза отбраковки».

Для обеспечения успешного функционирования системы были введены первые профессионалы в области качества продукции — инспекторы (в России — технические контролеры).

В этой системе роль рабочих была явно принижена. Творческая функция отведена только инженерам. Неквалифицированный рабочий, как и несовременное оборудование, — главный источник брака. Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

По мнению идеологов системы, личная ответственность и заинтересованность работника может играть в производстве гораздо большую позитивную роль, чем постоянная скрупулезная регламентация всех работ. Генри Форд —один из создателей жестко регламентированного конвейерного производства — в конце своей жизни вынужден был признать: «Самый тупой работник сможет найти сто способов, как обмануть квалифицированного мастера».

Существенный недостаток системы — большие издержки на контроль качества. В 1920-е годы в высокотехнологичных отраслях (военная, авиационная) численность контролеров достигала 30—40% от всего состава.

Второй этап — это переход от управления качеством отдельных готовых изделий к управлению процессом производства. В 1924 году в американской фирме «Белл» инженером В. Шухартом были разработаны так называемые контрольные карты (см. рис. 2.5), а его коллегами (X. Доджом, X. Ромигом) предложены таблицы выборочного контроля качества (см. табл. 2.2, 2.3). Эти работы послужили началом применения статистических методов управления качеством.

В рамках систем качества появились службы, использующие статистические методы — аудиторские службы. Усложнились задачи в области качества: конструкторы, технологи и рабочие стали анализировать вариации и изменчивость процессов производства и разрабатывать методы для их уменьшения.

В целом акцент с инспекции и выявления дефектов готовой продукции был перенесен на их предупреждение на основе изучения процессов производства и управления ими. Отсюда наименование стадии — «управление процессом».

Более сложной стала мотивация труда, так как материальное поощрение работников было увязано со стабильностью качества продукции. Последняя определялась тем, как точно настроен процесс, как анализируются контрольные карты.

Третий этап — ознаменован переходом к концепции всеобщего (тотального) управления качеством TQC (Total Quality Control). Ее главным автором был американский ученый А. Фейгенбаум.

В 1950-е годы стало очевидным, что достижение высокого качества продукции — задача каждого работника предприятия, а не только инженера (инспектора) по качеству.

Кроме распространения области управления качеством на все элементы жизненного цикла, тотальное управление предусматривало, что этим вопросом в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу верх. Однако, как указывал Фейгенбаум, если в компании говорят, что качеством должны заниматься все, это в большинстве случаев означает, что им никто не занимается. Поэтому в документированных системах качества должны быть четко регламентированы три элемента деятельности субъектов системы: ответственность (обязанность), полномочия, взаимодействие.

Выше уже указывалось, что в системах качества, сформированных в начале XIX в., имели место большие издержки производства. В рамках TQC, в целях минимизации потерь, организовали строгий учет затрат на качество.

По мнению профессора Ю.П. Адлера, возвращение ответственности за качество непосредственно тем, кто его создает, возвращение гордости за сделанную работу, устранение контроля со стороны инспектора — это главное в революции качества, которая сопровождалась снижением числа контролеров в десятки раз, дефектности — в тысячи и десятки тысяч раз, потерь от низкого качества — в десятки раз.

Для TQC характерно смещение акцента с материального на моральное стимулирование. Рядовые работники рассматриваются не как механические исполнители, а как члены одной команды. Главными мотивами успешной работы стали признание его достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работнике, его страхование и поддержка его семьи.

Все большее внимание уделяется учебе. Явным лидером стала Япония.

В 1950-е годы американские ученые Э. Деминг и Д. Джуран были приглашены в эту страну доктором К. Исикавой — руководителем Союза ученых и инженеров Японии.

Эти трое ученых возглавили компанию по обучению методам управления качеством руководителей высшего звена японского бизнеса.

Успешное овладение принципами TQC явилось одной из причин «японского чуда» — успешного решения проблемы качества продукции в послевоенной Японии, значительно разрушенной во время Второй мировой войны. Хотя основные идеи были рождены в США и в странах Европы, в дальнейшем американцам и европейцам пришлось учиться у японцев.

США не обращали должного внимания на японскую революцию в области качества до тех пор, пока ее собственные товары не стали испытывать на себе серьезное давление со стороны более качественного японского импорта. Представление о японских товарах, ранее считавшихся «дешевыми, но плохими», кардинально изменилось, и надпись «Сделано в Японии» стала синонимом высококонкурентной продукции, в частности, недорогой продукции высокого качества. Когда привозная японская продукция (автомобили и другие потребительские товары длительного пользования) стала теснить продукцию местного производства, в США заговорили о торговых санкциях против Японии. В 1980 году показанный телекомпанией NBC документальный фильм «Если это могут японцы, то почему не умеем мы?» привлек внимание американской общественности к успешной деятельности в Японии их соотечественника доктора Деминга. С опозданием на 30 лет (по сравнению с японскими менеджерами) руководители ряда американских компаний стали изучать и внедрять методы менеджмента Деминга.

Четвертый этап охватывает период 1970—1980 гг. и знаменуется переходом от всеобщего управления качеством к всеобщему менеджменту — TQM (Total Quality Management).

Цели системы качества, представленной в стандартизированной модели, были:

  • ? умеренные — сократить затраты на входной и выходной виды контроля продукции за счет аудитов (проверок) процессов производства;
  • ? «возвышенные» — удовлетворение и предвосхищение ожиданий потребителей.

В ТОМ включается такое понятие в области качества, как обеспечение качества. Оно трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции.

Основная идеология ТОМ базируется на принципе «улучшению нет предела». Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. Достичь этих пределов невозможно, но эта установка нацеливает организации на стремление не останавливаться на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин — «постоянное улучшение качества».

Мотивация достигает состояния, когда люди увлекаются работой. Появляется такая категория работников, как трудоголики. Они задерживаются на работе, продолжают работать дома.

Выдающиеся ученые в области качества («великие гуру качества») Джуран и Деминг считали, что от 85 до 98% ошибок определяется не исполнителями, а системой. Поэтому нужно оценивать прежде всего систему обеспечения качества. Таким инструментом оценки стала сертификация — процедура подтверждения соответствия третьей стороной, а именно органом по сертификации.

В начале 1980-х гг. идея сертификации была успешно апробирована в Англии на основе британских военных стандартов BS5750.

В 1987 году появилась первая версия международных стандартов ИСО 9000 — МС 9000, МС 9001, МС 9003, МС 9004, в основу которых были положены британские военные стандарты BS5750 : 1979.

Как только были приняты модели качества в МС ИСО 9001, 9002 и 9003, то возникла необходимость в различных видах сертификации — в подтверждении соответствия требованиям этих трех стандартов.

Пятый этап охватывает 1990-е гг. и характеризуется разработкой систем менеджмента, учитывающих требования общества и специфические требования отраслей. В частности, появились:

  • 1) системы экологического менеджмента, основанные на стандартах ИСО 14000;
  • 2) системы менеджмента качества поставщиков автомобильной отрасли, основанные на стандартах OS9000.

Этот период получил название универсального менеджмента качества — UQM (Universal Quality Management). UQM является частью ТОМ и находится в постоянном развитии.

В целях совершенствования оценки систем менеджмента качества были созданы модели международных премий по качеству. В рамках этих моделей были разработаны методы самооценки организаций по критериям премий по качеству.

В заключение обзора формирования систем качества в России и за рубежом можно отметить, что в целом системный подход развивался в следующих направлениях:

  • ? от оценки качества труда отдельного исполнителя к оценке качества труда коллектива;
  • ? контроля качества отдельных изделий на стадии изготовления к управлению качеством продукции на всех стадиях жизненного цикла продукции;
  • ? мотивации, основанной на репрессивных мерах, к моральному стимулированию и созданию творческой атмосферы в организации;
  • ? оценки качества продукции по критерию соответствие национальным стандартам и ТУ на продукцию к оценке качества управления на основе международных стандартов ИСО 9000;
  • ? управления качеством к качеству управления, т.е. от решения проблемы качества как инженерной проблемы к решению управленческой проблемы — менеджменту качества;
  • ? целевой установки на высокое качество изготовления продукции к ориентации организации на удовлетворение потребностей потребителя, требований общества.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >